DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE

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Ferramentas da Qualidade Nara Stefano Livro didático digital Unidade 4Revolução em Editora Educacional Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Diretora Editorial CÉSAR PEDROSA Projeto Gráfico MANUELA CÉSAR ARRUDA Autor NARA STEFANO Desenvolvedor CAIO BENTO GOMES DOS SANTOSAutor NARA STEFANO Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-Doutorado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, tenho Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da qualidade e Produtividade da Universidade Federalde Santa Maria. Graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Com experiência empresarial na área de Economia e Administração com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e médio porte) com relação à gestão e implementação de métodos de custeio, principalmente Activity Based Costing, com várias implantações desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial (lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em empresas de médio e grande porte; implantação de Planejamento Estratégico e Sistemas da Gestão de custos; Gestão em serviços; Análise multicriterial; Gestão da inovação e empreendedorismo. Tenho mais de 5 anos de experiência na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e Engenharia de Produção. Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!Iconográficos Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro- jeto gráfico de seu material. Esses irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO: para início do houver necessidade desenvolvimen- de se apresentar to de uma nova um novo conceito; competência; NOTA: IMPORTANTE: quando forem as observações necessários obser- escritas tiveram vações ou comple- que ser prioriza- mentações para das para seu conhecimento; EXPLICANDO VOCÊ SABIA? MELHOR: curiosidades e algo precisa ser indagações lúdicas melhor explicado sobre tema em ou detalhado; estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS REFLITA: textos, referências se houver a neces- bibliográficas e sidade de chamar a links para aprofun- atenção sobre algo damento do seu a ser refletido ou conhecimento; discutido sobre; ACESSE: RESUMINDO: se for preciso quando for preciso sar um ou mais sites se fazer um resumo para fazer download, acumulativo das assistir vídeos, ler últimas abordagens; textos, ouvir podcast; ATIVIDADES: TESTANDO: quando alguma ativi- quando desen- dade de autoapren- volvimento de uma dizagem for aplicada; competência for concluído e questões forem explicadas;SUMÁRIO Introdução 10 Competências 11 Desdobramento da função qualidade (QFD) e benchmarking 12 que é QFD (função da qualidade ou quality function deployment)? 12 Versões do QFD e a matriz da qualidade 20 Aplicabilidade e benefícios do QFD 27 Benchmarking 34 Bibliografia 48Ferramentas da Qualidade 9 UNIDADE 0410 Ferramentas da Qualidade INTRODUÇÃO Em um mercado cada vez mais competitivo as empresas enfrentam grandes desafios principalmente para atender às necessidades de seus clientes e funcionários. As incertezas e riscos têm contribuiu para tornar a liderança e gerenciamento particularmente complexos e As organizações são obrigadas a incorporar todos os esforços para melhorar continuamente seus produtos e serviços para melhor satisfazer seus clientes e, ao mesmo tempo, obter lucros e aumentar sua competitividade. A eficácia da melhoria do produto realizada em diferentes estágios varia significativamente. Assim, se, por exemplo, retorno relativo do esforço de melhoria realizado nos estágios de fabricação, embalagem e entrega for de um para um. mesmo esforço realizado no estágio de design e planejamento do produto renderia retornos em uma ordem superior a dez para um, pois os problemas seriam evitados numa fase anterior e envolvidos não teriam que enfrentar esses tipos de problemas. Para tanto existem "meios" para melhorar esse contexto. Pois é, a implantação do QFD ou função de qualidade é uma ferramenta útil que pode ajudar uma empresa a avançar para um desenvolvimento de produto mais proativo. Mas além do QFD há também benchmarking que atua na melhoria dos processos, e essas ferramentas podem ser utilizadas juntas ou separadas. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo das ferramentas da qualidade!Ferramentas da Qualidade 11 COMPETÊNCIAS Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até término desta etapa de estudos: 1. Conhecer a ferramentas QFD (função da qualidade ou quality function deployment). 2. Verificar as versões do QFD e matriz da qualidade. 3. Analisar a aplicabilidade e os benefícios do QFD. 4. Conhecer benchmarking. Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Ao trabalho!12 Ferramentas da Qualidade Desdobramento da função qualidade (QFD) e benchmarking Ao término deste capítulo você será capaz de entender como operacionalizar a ferramenta QFD e benchmarking, sendo essas ferramentas em conjunto ou separadas. Mas é importante alertar que uso dessas ferramentas assim como qualquer requer cautela e conhecimento. Pois, profissionais que tentaram utilizar essas ferramentas sem a devida instrução e conhecimento tiveram problemas ao coloca-las em prática. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! O que é QFD (função da qualidade ou quality function deployment)? A qualidade do design, do planejamento e desenvolvimento dos produtos, portanto, envolve muito mais do que design do produto ou serviço e sua capacidade de atender aos requisitos do cliente. A adequação do processo de design real tem uma influência profunda no desempenho de qualquer organização e muito pode ser aprendido examinando empresas de sucesso e como suas estratégias de pesquisa. Pois, design e desenvolvimento estão ligadas aos esforços de marketing e operações. Neste contexto temos QFD (Quality Function Deployment). QFD foi desenvolvido no Japão e surgiu no final dos anos 1960, como um novo método para desenvolvimento de novos produtos, entre as várias atividades do TQM (Total Quality Management ou Gestão da qualidade total). Havia duas razões principais para desenvolvimento desse método: (1) como projetar um produto que pode atender aos requisitos do cliente e (2) a necessidade de elaborar gráficos de controle de qualidade do processo, antes da produção real.Ferramentas da Qualidade 13 Embora método QFD fosse simples, foi dito como um avanço considerável em relação aos auxílios até então praticamente inexistentes ao planejamento de projeto. Em particular, produziu um efeito estimulante dentro da corporação nos esforços do pessoal envolvido para trabalhar com método. O que torna QFD (Figura 1) único é que foco principal são os requisitos do cliente. O processo é conduzido pelo que cliente deseja, não por inovações em tecnologia. Consequentemente, é necessário mais esforço para obter as informações necessárias para determinar que cliente realmente deseja. Figura 1 - Quality Function Deployment (QFD) GUARANTEE BEST Fonte: Freepik Em 1984, Don Clausing introduziu QFD na em eu foi implementado como um método estrutural. Assim, QFD tem estado associado a outros métodos, como os métodos estatísticos de Taguchi para redução de "ruído" ou AHP (Processo Hierárquico Analítico) ou a análise FMEA (Análise de Modos de Falhas e Efeitos), a fim de fornecer suporte integrado ao planejamento do projeto.14 Ferramentas da Qualidade IMPORTANTE: criador do QFD, Akao, descreve-o como um método para desenvolver qualidade no planejamento de produtos e serviços que visa satisfazer cliente. Em seguida, traduzir a demanda do cliente em metas de planejamento e nos principais pontos de garantia de qualidade a serem utilizados durante toda a fase de produção. Quando tratamos do QFD é importante destacar que esse método surgiu focado no processo de desenvolvimento de novos produtos (e posteriormente serviços), então vamos dar uma olhada nesta temática? Primeiro, devemos esclarecer termo e para isso precisamos entender que diferencia um produto físico de um "serviço". Existem dois aspectos principais (MARITAN, 2015): I. Um serviço é intangível em comparação com um produto. Assim, como um produto é um objeto identificado por físicas e um serviço é identificado apenas pelo desempenho. É difícil padronizar um serviço e, aplicar conceito de conformidade a especificações típicas do setor manufatureiro. Além disso, é complexo avaliar e gerenciar a qualidade de um serviço: testes e verificações são muito complexos, tão complexos quanto entender como usuário final percebe a qualidade oferecida. II. A oferta de um serviço contrasta com a sequencialidade dos processos de produção e consumo do produto. Um serviço não pode ser separado do contexto de seu fornecimento e consumo enquanto um produto pode ser. Um serviço não pode ser armazenado. Como consequência, a falta de qualidade em um serviço é transferida diretamente para consumidor, sem a possibilidade de corrigi-lo. O impacto do comportamentoFerramentas da Qualidade 15 humano em um serviço é muito forte, mas menor em um produto. Com um serviço, existe um problema de coerência em relação ao comportamento de todas as pessoas envolvidas e sua confiabilidade, Apesar das dificuldades de gerenciamento inerentes a um serviço, cliente (Figura 2) consome uma experiência entregue por um produto e não pelo próprio produto Há uma tendência crescente na manufatura de avançar para produtos altamente personalizados, a serem oferecidos em um ambiente volátil. Figura 2 - cliente Fonte: Freepik O conceito de customização em massa refere-se a um processo de planejamento de código de cliente de produtos e serviços; os compradores de produtos manufaturados querem mais do que próprio produto físico. Em outras palavras, como clientes, sempre queremos uma combinação complexa de produtos e serviços (PSS - Product-Service System ou Sistema Produto-Serviço), que podem ser mais ou menos inclinados a um objeto ou serviço físico.16 Ferramentas da Qualidade No desenvolvimento de produtos com serviços aprimorados, a funcionalidade tradicional de um produto é estendida pela incorporação de serviços para melhor resposta às necessidades do cliente e maiores formas de diferenciação do produto. Por fim, pode-se considerar desenvolvimento de produtos como um processo pelo qual uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em ativos de informação para produção comercial. Dessa forma, há quatro fases do desenvolvimento de produto, ou seja: 1. Conceito de produto - antecipa a satisfação futura do cliente, incluem metas técnicas, previsão das necessidades do cliente, viabilidade prévia do processo. 2. Plano de produto - especifica a função do produto, escolha dos principais componentes e protótipo mecânico, viabilidade do processo, mock-up, estilo, custos-alvo, primeiras compensações técnicas. 3. Design de produto representa a estrutura do produto, design detalhado, design de componentes, protótipo detalhado, testes funcionais. 4. Projeto do processo - representa processo de produção, testes piloto. Agora que já vimos alguns aspectos dos produtos e serviços e sobre desenvolvimento de novos produtos voltamos ao QFD. Assim ele é um sistema para assegurar que as necessidades do cliente conduzam planejamento do produto e processo de produção. Ou ainda, QFD é um processo de planejamento orientado ao cliente. No geral, poderíamos descrever QFD como um método de suporte à decisão proativo e poderoso, aplicado em contextos de relacionamento. Ele foi desenvolvido com base no ambiente econômico e é baseado em umaFerramentas da Qualidade 17 sequência de matrizes matemáticas bidimensionais, que ligam diferentes áreas do desenvolvimento de novos produtos e serviços. O objetivo é calcular indicadores numéricos de classificação, ser representados graficamente e criar um banco de dados fácil de entender, útil para tomador de decisão. Assim, depois que projeto de um produto (Figura 3) é definido, QFD permite que a fase de design se concentre nos principais requisitos do cliente, nos elementos que são definidos como muito importantes para ele. Ao abordar esses elementos, a fase de concepção dos produtos (design) é reduzida para se concentrar nos itens que cliente realmente deseja. Figura 3 - Definindo um projeto de produto Fonte: Freepik Ao concentrar esforços, menos tempo será gasto em redesenho e modificações. Atualmente, a economia foi estimada em um terço à metade do tempo gasto usando meios tradicionais. Se um novo produto levasse dezoito meses do conceito ao mercado, uso do QFD poderia reduzir tempo para nove a doze meses, com poucas ou18 Ferramentas da Qualidade nenhuma mudança no produto, uma vez que ele está no mercado. Do ponto de vista operacional, QFD é mais adequado para atingir os seguintes objetivos: a. Definir características do produto que atendam aos requisitos efetivos do cliente. b. Atribuir, em formulários estruturados, todas as informações consideradas necessárias para desenvolvimento de um novo produto ou serviço. Efetuar uma análise comparativa do desempenho dos produtos contra a dos concorrentes (análise comparativa do perfil do produto ou benchmarking técnico). d. Garantir que todos os responsáveis por cada etapa do processo sejam constantemente informados sobre a relação entre a qualidade da saída dessa etapa e a qualidade do produto final. e. Para reduzir a necessidade de aplicar modificações e correções durante estágios avançados de desenvolvimento, porque, desde início, todos devem estar conscientes sobre os fatores que podem influenciar na evolução do projeto. f. Minimizar tempo alocado à interação com cliente. g. Garantir total coerência entre planejamento do produto e planejamento dos processos de produção relativos (facilitando a integração entre as várias funções do produto e enfatizando as interações). h. Aumentar a capacidade de uma empresa reagir, para que os erros que possam resultar de uma interpretação incorreta de prioridades e objetivos sejam reduzidos ao mínimo. i. Ter documentação autoexplicativa sobre projeto à medida que ele evolui.Ferramentas da Qualidade 19 EXPLICANDO MELHOR: Outra maneira de pensar em QFD é comparar ciclo de desenvolvimento do produto com corpo humano. QFD seria "esqueleto", que fornece forma e estrutura ao ciclo e serve como a estrutura que liga todas as atividades em um pacote completo. Sem a estrutura, haveria atividade, porém seria vulnerável a influências externas, como mudanças de pessoal, redesenho do produto, gerenciamento inconstante e assim por diante. O QFD documenta todas as informações pertinentes para manter todos no caminho certo. Quando decisões críticas são tomadas, elas são documentadas para que todas as pessoas da equipe não apenas tomem consciência delas, mas também as comprem. Uma vez usado QFD, há uma tendência de se perguntar como as coisas já foram realizadas antes. O perigo é usar QFD como um fim para si mesmo. O QFD é simplesmente uma ferramenta a ser utilizada quando apropriado. Como todas as ferramentas, existem maneiras adequadas e impróprias de usá-lo. Portanto, processo QFD começa quando procuramos identificar (ou precisa dos requisitos do cliente), que geralmente são expressos em termos de características qualitativas, amplamente definidas como, por exemplo, agradáveis de olhar, fáceis de usar, funcionando adequadamente, seguras, duradouras, elegantes, confortáveis etc. Durante processo desenvolvimento de produto, cliente os requisitos são convertidos sucessivamente em requisitos internos da empresa, chamados especificações de design.20 Ferramentas da Qualidade SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "QFD"? Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: "Análise de distribuição de carga horária de um currículo de um Curso Superior de Tecnologia utilizando conceitos de QFD" (TEIXEIRA) pelo link Versões do QFD e a matriz da qualidade Existem dois modelos QFD dominantes: (i) de quatro fases, também conhecido como modelo de Clausing ou modelo ASI (American Supplier Institute) e (ii) modelo Matrizes de Akao. O modelo de quatro fases (Figura 4) é usado para desenvolvimento de produtos e abrange as etapas básicas para tanto, enquanto modelo de matriz também é projetado para TQM e abrange uma série de atividades como planejamento da confiabilidade, engenharia de valor, análise de custos e controle de qualidade na fabricação implícitos ou opcionais no Modelo de Quatro Fases.Ferramentas da Qualidade 21 Figura 4 Modelo de quatro fases do QFD Medidas Característica Operações de Requerimentos técnicas das partes processos da produção III IV dos das de Casa da Desdobramento Planejamento Planejamento qualidade das partes dos processos da produção Fonte: Chan e Wu p. 25) Embora, na prática, os dois modelos sejam mais diferentes em estilo do que em conteúdo, Modelo de Quatro Fases mais simples é mais amplamente descrito e usado, especialmente nos EUA (Estados Unidos). Como amplamente utilizado, Modelo de Quatro Fases divide um processo de desenvolvimento de produto em quatro fases ou etapas usando quatro matrizes. A primeira fase é coletar as necessidades do cliente (ou requisitos do cliente, atributos do cliente) chamadas "O que" e depois transformá-las em medidas técnicas (ou requisitos técnicos, especificações de design do produto, características de engenharia, medidas de desempenho, características de qualidade substitutas) chamadas "Como". Essa fase é fundamental no desenvolvimento do produto que a matriz QFD correspondente recebe um nome especial chamado "casa da qualidade" (ou matriz QFD). A casa da qualidade (veremos mais adiante) vincula as necessidades do cliente às respostas técnicas da equipe de desenvolvimento para atender a essas necessidades. Também podem ser chamadas de planejamento do produto ou planejamento de requisitos do cliente.22 Ferramentas da Qualidade A segunda fase transforma as medidas técnicas priorizadas na primeira fase em características "partes", denominadas implantação das partes. As principais características das partes são transformadas na terceira fase, denominada "planejamento do processo", em parâmetros ou operações do processo. Finalmente transformadas na quarta fase, denominada "planejamento da produção", em requisitos ou operações de produção. O modelo de quatro fases é geralmente representado de forma conceitual. IMPORTANTE: A ideia do QFD não é complexa, pois fornece uma ligação formal entre objetivos ("O que") e respostas ("Como"), é um método sistemático para desenvolver ou implantar "Como" a partir do "O que" para definir prioridades. O QFD também é um repositório de todas as informações. O Modelo de Quatro Fases divide QFD em fases interligadas para implantar totalmente as necessidades do cliente, fase por fase. Cada fase é descrita por uma matriz de "O que" e "Como" e os resultados importantes de cada fase ("Como"), gerado a partir das entradas da fase ("O que'), são convertidos na próxima fase como suas entradas (novo "O que"). De fato, a fase da casa da qualidade é de importância fundamental e estratégica no sistema QFD. Pois é nessa fase que as necessidades do cliente para produto são identificadas e, incorporando as prioridades competitivas da empresa, são transformadas em medidas técnicas. Em outras palavras, a casa da qualidade vincula a do cliente à da equipe de desenvolvimento por meio da qual os planos detalhados de processo e produção podem ser desenvolvidos nas outras fases do sistema QFD.Ferramentas da Qualidade 23 A casa da qualidade (ou matriz da qualidade) é a estrutura da abordagem ao gerenciamento do QFD. Originou-se no Japão em 1972 no estaleiro Kobe da Mitsubishi, mas foi desenvolvido de várias maneiras pela Toyota e seus fornecedores e muitas outras organizações. conceito de casa da qualidade, inicialmente chamado de tabelas de qualidade, foi utilizado com sucesso pelos fabricantes de circuitos integrados, borracha sintética, equipamentos de construção, motores, eletrodomésticos, roupas e eletrônicos, principalmente japoneses. A casa da qualidade, fornece estrutura para ciclo de projeto e desenvolvimento, muitas vezes comparado à construção de uma casa, devido ao formato das matrizes quando elas são montadas. A chave para construir a casa é foco nos requisitos do cliente, para que os processos de design e desenvolvimento sejam orientados mais pelo que cliente precisa do que pelas inovações em tecnologia. Isso garante que mais esforço seja usado para obter informações vitais do cliente. Isso pode aumentar tempo de planejamento inicial em um projeto de desenvolvimento específico, mas tempo geral, incluindo design e reprojeto, levado para trazer um produto ou serviço ao mercado será reduzido. A casa da qualidade compreende seis partes principais, conforme Figura 5. É uma maneira estruturada e sistemática de transformar as necessidades dos clientes de um produto em medidas técnicas priorizadas que podem ser implementadas para desenvolver planos de processo e produção. Embora a casa do conteúdo de qualidade seja diferente nas suas várias apresentações.24 Ferramentas da Qualidade Figura 5 - Casa da qualidade (ou matriz QFD) E Matriz de correlação C Medidas técnicas ("Como") A D B Necessidade Matriz de Matriz de do cliente relacionamento entre planejamento necessidades do cliente ("O que") e Medidas técnicas ("Como") F Matriz técnica Fonte: Chan e Wu (2002, p. 26) A construção começa com os requisitos do cliente, que são determinados pela "voz do cliente" - as atividades de marketing e pesquisa de mercado. Eles são inseridos nos blocos à esquerda da matriz de relacionamento central. Compreender e priorizar os requisitos do cliente pela equipe do QFD pode exigir uso de análises competitivas e compatíveis, grupos focais e a análise do potencial do Os requisitos principais ou amplos devem levar ao Segundo Carpinetti (2016, p. 106) a casa da qualidade é: A entrada desse sistema é a VOZ do cliente, na forma de expressões linguísticas. processo pode ser claramente visto como conjunto de atividades relacionadas a seguir: a sistematização (ou conversão) dos requisitosFerramentas da Qualidade 25 exigidos pelos clientes, considerando-se peso relativo entre eles; a transformação dos requisitos exigidos pelos clientes em características de qualidade (ou extração de a partir de requisitos); a identificação das relações entre requisitos e as de qualidade; e a conversão dos pesos relativos dos requisitos em pesos relativos das A saída do sistema é a qualidade projetada, ou um plano para projeto do produto com especificação das características técnicas do produto. Depois que os requisitos dos clientes são determinados e inseridos na tabela, a importância de cada um é classificada e as classificações são adicionadas. uso da "técnica de ênfase" ou comparação pode ser útil aqui. IMPORTANTE: Cada requisito do cliente deve ser examinado em termos de classificação do cliente; pode ser perguntado a um grupo de clientes como eles percebem desempenho do produto ou serviço da organização versus dos concorrentes. Estes resultados são colocados à direita da matriz central. Portanto, as classificações de importância dos requisitos do cliente e as classificações de concorrência aparecem da esquerda para a direita em toda a Quanto a implementação do QFD existe algumas etapas a serem seguidas estas são as seguintes (Quadro 1):26 Ferramentas da Qualidade Quadro 1 - Etapas para a implementação do QFD Etapas Breve descrição Passo 1 Inicia com os requisitos do cliente, de- (Planejamento finidos por frases e detalha- de produtos) das com as próprias palavras do cliente usadas para descrever as características desejadas do produto. A importância relativa que os clientes Passo 2 ram a cada Isso pode ser feito (Priorizar e em uma escala (por exemplo, 1 a 5) ou em ponderar) termos de porcentagens que somam 100%. Para quem quer ser de classe mundial, conhecer ou vencer a concorrência, é Passo 3 essencial saber como seus produtos se (Avaliação comparam (benchmarking). Especifica- competitiva) as características identificadas nas etapas 1 e 2 fornecerão uma vantagem competitiva estratégica? É aqui que as características do produto no Passo 4 ponto de vista do cliente atendem às carac- (Design do terísticas mensuráveis de engenharia e que processo) afetam diretamente as percepções do cliente, A matriz de relacionamento central indica Passo 5 grau em que cada característica de engenha- (continuando ria afeta as características do cliente. Os pon- com o Design) tos fortes dos relacionamentos são O teto da matriz casa da qualidade incen- Passo 6 tiva a criatividade, permitindo alterações (continuando entre as etapas 4 e 5, a fim de avaliar com o Design) possíveis trocas entre as características da engenharia e do cliente. A saída do processo de design vai para Passo 7 planejamento do processo, em que são (Planejamento determinados os principais processos dos processos) (por exemplo, corte, estampagem, solda- gem, pintura, montagem etc.). Esta etapa pode ter sua própria matriz. Passo 8 A saída da etapa 7 vai para controle do (Controle do processo, em que os fluxos e controles processo) necessários do processo são projetados. Fonte: Elaborado pela autora (2019)Ferramentas da Qualidade 27 Portanto, a implementação bem-sucedida do QFD não é nada simples, uma vez que uma ideia refinada acaba se deteriorando no processo, e os processos ficarão confusos enquanto os seres humanos estiverem envolvidos. Mas principal benefício do QFD é atrair as pessoas pensando juntos nas direções certas. SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "QFD"? Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: "Método QFD como ferramenta para desenvolvimento conceitual de uma proposta de incubadora de negócios para fomento do empreendedorismo' (MELLO; SANTOS; ABRAHÃO) acessível pelo link article/view/1826 (Acesso em 15/09/2019). Aplicabilidade e benefícios do QFD O primeiro passo para a aplicabilidade do QFD é formar uma equipe multifuncional (Figura 6). Seu objetivo é atender às necessidades do mercado e traduzi-las de forma que possam ser satisfeitas na unidade operacional e entregues aos clientes.28 Ferramentas da Qualidade Figura 6 - - Equipe multifuncional para trabalhar do QFD Fonte: Freepik Como em todos os problemas organizacionais, a estrutura da equipe do QFD deve ser decidida com base nos requisitos detalhados de cada organização. Uma coisa, no entanto, é clara - deve ser mantida uma estreita ligação em todos os momentos entre planejamento (design), marketing e as funções operacionais representadas na equipe. Como já vimos a equipe do QFD deve responder a três perguntas "Quem", "O que" e "Como", ou seja (OAKLAND, 2003): Quem são os clientes? que cliente precisa? Como as necessidades serão atendidas? "Quem" pode ser decidido perguntando-se seguinte: "Quem se beneficiará com a introdução bem- sucedida deste produto, serviço ou processo?" Depois que os clientes são identificados, Que" pode ser verificado por meio de processos de entrevistas, questionários ou grupos focais ou pelo conhecimento e julgamento dos membros da equipe do QFD.Ferramentas da Qualidade 29 O "Como" é mais difícil de determinar e consistirá nos atributos do produto, serviço ou processo em desenvolvimento Isso constituirá muitas das etapas de ação de um plano estratégico (Figura 7) QFD. Figura 7- Plano estratégico para trabalhar com QFD 20 @ H 40% Fonte: Freepik "O que" e "Com" são inseridos em uma matriz ou grade QFD de casa da qualidade. Os "O que" são registrados em linhas e os "como" são colocados nas colunas. Um projeto completo de QFD levará à construção de uma sequência de diagramas de qualidade, que traduzem os requisitos do cliente em etapas específicas do processo operacional. Por exemplo, a "sensação" que os clientes gostam do volante de um carro pode se traduzir em uma especificação para 45 graus padrão de dureza de polímero sintético, que por sua vez se traduz em etapas específicas do processo de fabricação. Também incluindo O uso de certos catalisadores, temperaturas, processos e aditivos. As primeiras etapas da aplicabilidade do QFD levam a uma consideração do produto como um todo e as30 Ferramentas da Qualidade etapas subsequentes à consideração dos componentes individuais. Mas, quais são os benefícios do uso do QFD? Como QFD é um processo orientado ao cliente, ele cria um forte foco no cliente. uso QFD tendem a olhar além do feedback habitual do cliente e tentam definir os requisitos em um conjunto de necessidades básicas, que são comparadas com todas as informações competitivas disponíveis. Dessa forma, todos os concorrentes são avaliados igualmente da perspectiva do cliente e da perspectiva técnica. NOTA: Quando essas informações estão disponíveis, por meio de um ranking de Pareto, os requisitos são priorizados e os gerentes pode efetivamente colocar recursos em que se pode fazer melhor possível nos requisitos que são significativos para cliente e que podem ser adotados. Um exemplo disso é uma peça de plástico na porta de um carro que foi deformada pelo calor extremo ao ficar em um estacionamento dia inteiro. A solução encontrada foi usar um polímero que não fosse tão sensível às mudanças de calor por longos períodos de tempo. Logo foi realizado algo sobre a deformação, não sobre calor. Outro benefício do QFD é que ele estrutura a experiência e as informações em um formato Em muitas empresas, há muitas informações disponíveis, mas não reunidas em um documento. O QFD coloca essas informações em um formato estruturado fácil de assimilar. Essas informações contêm toda a lógica necessária para escolher design, identificar trade-offs e listar aprimoramentos futuros. Isso é importante para os momentos em que há pessoal que sai do projeto e novasFerramentas da Qualidade 31 pessoas são incorporadas, pois a documentação permite a rápida integração de ideias e progresso. O QFD também é flexível suficiente para se adaptar às novas informações, pois a estrutura da matriz cresce ou diminui com base nas informações recebidas. Em essência, QFD produz um "documento vivo" (Figura 8), que reage à entrada e define melhor as necessidades reais. Figura 8- Documentação gerada pelo QFD Fonte: Freepik O processo QFD é um processo muito robusto. Isso significa que as coisas podem ser alteradas na estrutura, mas quando feitas corretamente, os principais resultados não são alterados. Por exemplo, uma pratica de QFD envolveu desenvolvimento de 25 requisitos dos clientes. O líder do projeto decidiu abordar as oito primeiros para um trabalho de desenvolvimento adicional. Ele estava preocupado que, se as classificações de importância mudassem, a prioridade dos requisitos mudaria. Foi criado um programa de computador para que todas as classificações de importância pudessem ser32 Ferramentas da Qualidade alteradas, mantendo todo resto constante. O resultado foi que os oito principais itens sempre foram os oito principais, que apenas a ordem da ocorrência foi alterada. Outro exemplo, item 'número um' pode passar para 'número na lista de prioridades. Isso ajuda bastante a abrandar as preocupações que os gerentes possam ter ao realizar a pratica do QFD. À medida que as pessoas trabalham neste processo a equipe cresce. Porque é uma das melhores abordagens para desenvolvimento do trabalho em equipe, uma vez que todas as decisões são baseadas em consenso e ocorre uma boa quantidade de discussões (úteis). Essa discussão permite que todos expliquem suas opiniões, cheguem a um consenso e avancem no projeto. Ainda podemos destacar os seguintes benefícios do uso do QFD: a. Coordenar as atividades e habilidades interfuncionais dentro de uma organização. Isso deve levar a produtos e serviços projetados, produzidos, operados e comercializados para que os clientes queiram comprá-los e continuar fazendo b. O uso de informações competitivas no QFD deve ajudar a priorizar recursos e estruturar a experiência e as informações existentes. Isso permite a identificação de itens que podem ser usados. C. Reduções no número de alterações no design, e essas reduções, por sua vez, limitarão os problemas pós- introdução e reduzirão tempo de implementação. d. Como QFD é baseado em consenso, promove trabalho em equipe e cria comunicações em interfaces funcionais, além de identificar as ações necessárias. Deve levar a uma global' do processo de desenvolvimento, a partir da consideração de todos os detalhes.Ferramentas da Qualidade 33 Mas, além dos benefícios da ferramenta QFD também, há as dificuldades na sua pode- se destacar as seguintes: a. Determinar quem é cliente e identificar suas em particular, quando mercado é novo. b. Informações do cliente coletadas apenas pelo departamento de marketing, causando dificuldade aos engenheiros na interpretação das necessidades do cliente. C. As matrizes desenvolvidas são muito grandes e tornando confuso os cálculos. d. Falha em estender QFD para além do estágio de planejamento do perdendo assim a integração do melhor desempenho com confiabilidade e custo. e. Mistura do "O que" com "Como" e "Como" com "O que", assim, ignorando algumas das etapas e deixando de prestar atenção aos detalhes. f). Nenhum feedback interno dos resultados. g. Um escopo de projeto muito amplo, causando dificuldade de foco. h. Desejo dos engenheiros de chegar a uma especificação de projeto muito cedo, fechando assim outras opções possíveis que valem a pena. i. Não comparecimento a reuniões e mudança de prioridades. Portanto, se QFD for introduzido ele deve adicionar estrutura às informações, gerar uma estrutura para a análise de sensibilidade e fornecer documentação, que é adaptável à mudança. Para entender impacto total do QFD, é necessário examinar as mudanças que ocorrem na equipe e na organização durante processo de desenvolvimento. O principal benefício do QFD é, obviamente, aumento da satisfação e lealdade do cliente, que pode ser medido em termos de, por exemplo, reduções nas reivindicações de garantia e repetição de negócios.34 Ferramentas da Qualidade SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "Aplicabilidade do QFD"? Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: da qualidade dos serviços bancários online: Proposta de integração dos modelos SERVQUAL, Kano e QFD" (SANTOS; CANDIDO) acessível pelo link (Acesso em 15/09/2019). Benchmarking Desenvolver uma definição única e abrangente de benchmarking (Figura 9) não é fácil. É comumente aplicado a uma ampla variedade de atividades que as organizações se comprometem a comparar seus níveis de desempenho (ou performance) com os outros ou identificar, adaptar e adotar práticas que acreditam melhorar desempenho. Figura 9- Benchmarking Fonte: FreepikFerramentas da Qualidade 35 benchmarking pode ser aplicado aos produtos, serviços e práticas de uma organização. De maneira mais ampla, benchmarking pode ser aplicado a qualquer área em que se quer comparar desempenho ou aprender com outras pessoas. Também a prática do benchmarking envolve comparar os concorrentes mais difíceis de uma empresa, para saber onde estão os pontos fortes e fracos em relação a eles ou os líderes do setor. Dessa forma, para que se possa estar ciente dos mais altos níveis de desempenho alcançados. Existem diferentes maneiras de visualizar benchmarking. Assim que benchmarking consiste em duas fases básicas (STAPENHURST, 2009): 1. Desempenho de benchmarking (ou seja, dados) para: quantificar os níveis de desempenho de diferentes participantes; identificar a lacuna entre os participantes, geralmente entre os melhores e outros participantes, a fim de: quantificar ganho potencial para cada participante operar no melhor nível. 2, Mudando nossas práticas para melhorar nosso desempenho, possivelmente, mas não necessariamente, aprendendo com outros participantes. Para esclarecer que é benchmarking, é útil considerar O que não é benchmarking, ou seja (Quadro 2):36 Ferramentas da Qualidade Quadro 2 que NÃO é benchmarking NÃO é turismo industrial onde as empresas se visi- tam, desfrutam de um dia de folga ou mesmo de uma viagem pela metade do mundo, mas nenhuma compa- ração ou análise objetiva ocorre. Tais atividades fazem com que benchmarking seja visto como irrelevante e uma vantagem para os poucos favorecidos. Portanto, é uma pesquisa planejada com alto retorno sobre inves- timento. NÃO é uma ferramenta de avaliação de pessoal. Isso levará à resistência ao benchmarking, falsificando da- dos, atrasando projeto ou desacreditando estudo. No entanto é útil identificar onde e como melhorar os processos. NÃO é uma atividade de copiar e colar. Copiar que outra pessoa fez na organização e esperar que ela funcione pressupondo que sua organização tenha uma cultura, um ambiente operacional e problemas seme- lhantes em que está sendo copiado. No entanto, é uma fonte potencial de ideias, informações, métodos, práticas etc. que pode ser apropriado adaptar, adotar e implementar. NÃO é um evento único. Na melhor das hipóteses, isso levará à obtenção de uma vantagem competitiva, mas é provável que seja consumida à medida que outras organizações continuarem a melhorar. E parte de uma cultura de se esforçar para ser melhor, ou entre os melhores, naquilo que a organização faz. Mas existem no entanto, por exemplo, benchmarking pode ser usado para resolver problemas específicos ou justificar decisões. Fonte: Elaborado pela autoraFerramentas da Qualidade 37 Muitas empresas usam benchmarking para ser tão bom quanto seus concorrentes. Porém, há muito pouco que pode ser ganho se objetivo for apenas atingir status quo. benchmarking é uma ferramenta de melhoria contínua (Figura 10); deve ser utilizado por empresas que estão se esforçando para alcançar um desempenho superior em seus respectivos mercados. Somente então benchmarking pode ser adequadamente utilizado como uma verdadeira ferramenta de melhoria contínua. Figura 10 - Melhoria continua e benchmarking Fonte: Freepik Quando se trata de benchmarking a perspectiva mais utilizada é que este é processo de comparar e medir continuamente uma organização com líderes de negócios em qualquer lugar do mundo para obter informações que ajudarão a organização a tomar medidas para melhorar seu desempenho. Na maioria das vezes quando se trata de benchmarking surge uma confusão com termo "análise competitiva". O benchmarking faz referência a setores de negócios externos para obter informações, a análise competitiva38 Ferramentas da Qualidade mostra como as empresas se comparam apenas aos seus concorrentes. Uma análise competitiva produz um ranking em comparação aos concorrentes diretos; não mostra como melhorar os processos de negócios. Essa é a principal diferença entre benchmarking e uma análise competitiva. comparado com uma análise competitiva, fornece uma compreensão profunda dos processos e habilidades que criam desempenho superior. A menos que profundo entendimento seja alcançado, pouco benefício é obtido com benchmarking. A pergunta deve ser feita: "Qual é objetivo ao se utilizar benchmarking? "Se objetivo é apenas atender a algum padrão da indústria, há pouco a ganhar com investimento em benchmarking para ser superior. De acordo com Wireman (2015) é improvável que uma análise competitiva leve ou destaque oportunidades significativas de avanço que possam mudar paradigmas enraizados há muito tempo de qualquer segmento de mercado Isso ocorre porque os paradigmas de negócios são semelhantes para empresas parecidas em mercados Enquanto uma análise competitiva pode resultar em melhorias incrementais para um negócio, as estratégias inovadoras são derivadas de uma perspectiva externa, Ao se descobrir e entender as melhores práticas externas, podem ser obtidos melhores resultados nas melhorias dos processos de negócios. Nos últimos tempos, análises competitivas ajudaram as empresas a melhorar suas respectivas posições no benchmarking assume no ponto em que termina uma análise competitiva. benchmarking permitirá que as empresas passem de uma posição comercial de paridade para uma posição de superioridade. As lições aprendidas das melhores empresas podem ajudar qualquer empresa.Ferramentas da Qualidade 39 IMPORTANTE: Uma das principais diferenças entre benchmarking e análise competitiva é nível de documentação. Uma análise competitiva se concentra em atender a algum tipo de padrão da indústria publicado. Isto é, tudo que pode ser necessário é algum número publicado. Em comparação, benchmarking se concentra não em um número, mas no processo que permite que esse padrão não seja apenas alcançado, mas também superado. Existem vários tipos de benchmarking, mas os mais usuais são mostrados no Quadro 3.40 Ferramentas da Qualidade Quadro 3 - Tipos de benchmarking Tipo de benchmarking Breve descrição Considera diferentes departamentos Interno ou processos dentro de uma empre- sa. Esse tipo de benchmarking tem algumas vantagens, pois os dados podem ser coletados facilmente. Também é mais fácil comparar os da- dos porque muitos dos fatores ocul- tos (facilitadores) não precisam ser verificados com atenção. Envolve parceiros externos em indús- trias ou processos similares. Em muitos Benchmarking projetos de benchmarking, até con- competitivo correntes são utilizados. Isso pode ser difícil em alguns setores, mas muitas empresas estão abertas a compartilhar informações, desde que não sejam proprietárias. Em muitos casos, esse tipo de benchmarking se concentra em atender um "número", em vez de melhorar qualquer processo comercial específico. Pequenas melhorias ou incrementais são observadas, mas os paradigmas para negócios competiti- vos são semelhantes. Isso indica que processo de melhoria será lento ao contar com benchmarking competitivo ou similar do setor. Concentra-se em encontrar líder in- Melhores práticas do discutível no processo que está sendo benchmarking comparado. Esta pesquisa cruzará setores da indústria e localizações geográficas. Essa abordagem oferece a oportunidade de desenvolver "es- tratégias inovadoras" para um setor específico. Fonte: Elaborado pela autoraFerramentas da Qualidade 41 processo de benchmarking consiste em cinco fases, ou seja, planejamento, análise, integração, ação e maturação. A seguir vamos ver cada uma delas. 1) Planejamento Esta fase é formada pelas seguintes etapas: A) Identificar função para benchmark Começa com estabelecimento de uma ou mais medidas de produção a serem comparadas, que podem ser um produto ou mercadoria, uma quantidade de produção econômica, quantidades de mercadorias embarcadas ou unidades de atividade, como milhas de veículos percorridas. Ao identificar um resultado específico de interesse, isto é, a organização pode determinar mais facilmente a função responsável por esse resultado. Isto é, recomenda-se que se selecionem prioridades que sejam facilmente aceitáveis para a organização e demonstrem uma clara recompensa na realização do estudo de benchmarking. B) Identificar as melhores organizações da categoria nessa função um componente importante da elaboração de um estudo de benchmarking é a seleção das organizações a serem usadas para fins de comparação. A escolha de entidades para comparação pode ser orientada por vários critérios, incluindo desejo de comparar com um tipo de operação semelhante, inovação ou a disponibilidade de parceiros de negócios. C) Selecionar medidas de desempenho Em um estudo de benchmarking, métricas e medidas identificadas em relatórios como relatórios de sustentabilidade corporativa podem ser usadas. Mas como parte do planejamento de um estudo de benchmarking,42 Ferramentas da Qualidade talvez seja necessário desenvolver medidas de desempenho. D) Identificar métodos de coleta de dados Um estudo abrangente de benchmarking deve incluir um plano detalhado de coleta de dados. Este plano descreve os dados existentes e registra que a organização pretende obter, os dados originais a serem coletados e a linha do tempo, métodos e contatos envolvidos na coleta dos dados. É recomendado que as organizações pesquisem minuciosamente os dados que estão disponíveis ao público nos parceiros de benchmarking antes de solicitar dados às organizações. Analisando primeiro os dados existentes, a organização que usará benchmarking terá uma noção melhor do que está disponível. 2) Análise Esta fase inclui início da coleta de dados e uma avaliação dos resultados, engloba as seguintes etapas: A) Coletar dados interna e externamente O conhecimento detalhado fornece contexto ao estudo e ajudará a determinar a receptividade da organização a novos processos e práticas. Esta informação é melhor obtida falando com responsáveis pelos processos internos antes de coletar dados externamente dos parceiros de benchmarking. Para coletar dados das organizações parceiras, é aconselhável desenvolver protocolos estruturados que descrevam as principais perguntas para discussão. Esses protocolos devem descrever as questões de interesse que informarão mapeamento do processo e ajudarão a identificar as variáveis que contribuem para a conversão dos processos em resultados. B) Medir e comparar a "lacuna" atual de desempenho O instrumento de coleta de dados dever apresentar práticas pesquisadas e métricas internas à organização,Ferramentas da Qualidade 43 um entendimento do desempenho atual da organização já deve existir antes da coleta de dados. Depois que os dados são coletados, desempenho das organizações parceiras deve ficar mais claro. C) Identifique as melhores práticas para fechar a lacuna É importante que as organizações projetem níveis futuros de desempenho com base naquilo que esperam que a adoção ou modificação de práticas se amplie, reduza ou tenha um impacto mínimo na lacuna de desempenho identificada. 3) Integração Esta fase refere-se à atividade de estabelecer metas ou objetivos operacionais para a transformação organizacional. As duas principais etapas da integração são a comunicação de resultados de benchmarking para obter aceitação e desenvolvimento de planos de ação. A) Comunicar descobertas de benchmark para obter aceitação. É uma das mais críticas para a integração bem- sucedida de novas práticas. Para obter aceitação e implementar mudanças, é importante que todos os funcionários entendam a lógica das mudanças, tenham conhecimento específico de como as mudanças devem ser implementadas e tenham VOZ no processo. Assim, a aceitação deve ser obtida desde nível operacional até nível Gerencial. O apoio da parte superior é fundamental para os funcionários adotarem novas práticas. B) Desenvolver plano de ação Começa com a construção das declarações dos princípios operacionais (que são integradas às metas de desempenho). A organização deve então delinear44 Ferramentas da Qualidade estratégias específicas e decisões táticas que ajudem a implementar novas práticas a partir de resultados de benchmarking, iniciando uma série de projetos. As metas de desempenho estabelecidas para esses projetos devem se tornar uma parte essencial dos objetivos diários de negócios e corporativos da organização. 4) Ação Embora plano de ação estabeleça a base para quais etapas e recursos serão necessários para implementar práticas, essa fase se refere ao processo de executar essas etapas e adquirir os recursos necessários. Essa fase inclui a tradução das descobertas do benchmarking para os funcionários do idioma, ou seja: A) Implementar ações específicas e monitorar progresso Para monitorar progresso em relação a ações específicas, é importante observar as mudanças nas tarefas e no comportamento. Embora a implementação adequada das tarefas seja essencial para alcançar resultado desejado. Também é importante obter apoio atitudinal dos funcionários para garantir que as tarefas sejam executadas no nível em que deveriam ser e com a integridade pretendida. 5) Maturação Essa fase refere-se ao ponto em que benchmarking se institucionaliza dentro da organização e é visto como um componente crítico do processo de gerenciamento. A maturidade também se refere à fase em que a mudança está começando a ser realizada e os resultados desejados começam a se manifestar. As duas principais etapas da maturidade incluem: A) Fechar lacuna de desempenho Ao aplicar as melhores práticas, as lacunas de desempenho negativas são eliminadas. Um teste decisivoFerramentas da Qualidade 45 para determinar se foram feitos avanços efetivos na obtenção dos resultados é se a organização está sendo reconhecida por meio de solicitações de participação em outros estudos de benchmarking ou do recebimento de prêmios da indústria. A organização pode comunicar seu sucesso criando um sistema para compartilhar conhecimento adquirido com outras pessoas no setor. B) Práticas totalmente integradas ao processo - para que a organização se torne líder no setor, as melhores práticas identificadas por meio de benchmarking devem ser totalmente incorporadas aos processos de negócios e alcançar os resultados desejados. Uma vez que as práticas tenham sido implementadas com sucesso, a organização pode procurar realizar comparações e fazer uma avaliação comparativa de outras áreas operacionais da empresa. As organizações utilizam benchmarking por vários motivos, incluindo: para melhorar a cultura organizacional; melhorias nos processos; como uma ajuda para planejamento, orçamento e definição de metas; para resolver problemas específicos; construir uma rede de pessoas que pensam da mesma forma e etc. Embora conceito de benchmarking seja relativamente simples, as dificuldades envolvidas no andamento de um projeto desse tipo, muitas vezes impendem que este tenha SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "benchmarking"? Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: "Benchmarking com foco na satisfação dos usuários do transporte coletivo por ônibus" (BARCELOS et al) acessível pelo link (Acesso em 11/09/2019).46 Ferramentas da Qualidade RESUMINDO: E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, para termos certeza de que você realmente entendeu tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo que vimos. Vimos que QFD fornece uma estrutura poderosa para desenvolvimento de produtos, serviços e processos. Quando usado de maneira eficaz, pode trazer um foco correto no cliente para os projetos que apresentarão um alto grau de satisfação com a confiabilidade e custo. Reduz ciclo de desenvolvimento do projeto e resulta em menos alterações de engenharia. Dessa forma, produto ou serviço que cliente recebe não apenas atende às suas necessidades. Mas, se a interface do cliente foi realizada corretamente, pode haver recursos inesperados do produto que causarão satisfação e lealdade ao produto. Também haverá um encadeamento comum em todas as operações, que pode ser rastreado até que cliente realmente deseja. Assim, QFD é uma metodologia e, por si não soluciona projetos ruins, elimina desperdicios, resolve problemas de recursos ou impede que sejam feitas alterações desnecessárias de engenharia. Para tanto, requer um programa realista e um entendimento de que precisa de atenção aos detalhes. Além disso, comprometimento da gerência, entendimento adequado da técnica, trabalho em equipe multifuncional, treinamento eficaz são ingredientes vitais para sucesso. Vimos também que benchmarking é uma técnica para a melhoria contínua dos processos de negócios. Assim, é importante assegurar que benchmarking seja pensado de maneira semelhante, ou seja: objetivo é a melhoria contínua do processo de benchmarking usado para cada projeto,Ferramentas da Qualidade 47 compartilhando os sucessos, armadilhas e falhas de cada projeto, promovendo assim aprendizado Também é necessário garantir que benchmarking seja incorporado à cultura de melhoria contínua de uma organização. É bem provável que um projeto de benchmarking gere outros projetos de benchmarking adicionais. Pois um projeto, além das economias geradas, também é útil para promover a compreensão dos principais indicadores de desempenho e medidas de qualidade.48 Ferramentas da Qualidade BIBLIOGRAFIA CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. ed. São Paulo: Atlas, 2016. CHAN Lai-Kow; WU, Ming-Lu. Quality Function Deployment: a Comprehensive Review of Its Concepts and Methods, Quality Engineering, 15:1, 23-35, 2002. Disponível em: . Acesso em 15 de set. de 2019. MARITAN, Davide, Practical Manual of Quality Function London: Springer, 215. OAKLAND, John S. Total Quality Management: text with cases. Third edition, United Kingdom: Elsevier, 2003. STAPENHURST, Tim. The benchmarking book: a how- to-guide to best practice for managers and practitioners. Elsevier: LOndres, 2009. WIREMAN, Terry. Benchmarking best practices in maintenance, reliability and asset updated for iso 55000. Third Edition, Industrial Press, Inc., Haviland Street, South Norwalk Connecticut, EUA, 2015.